EEE - Doen is het Nieuwe Denken
Een Roundtable op basis van co-creatie met onze relaties met als locatie het Venduehuis in Den Haag: de plaats waar oude spullen worden achtergelaten en nieuwe worden meegenomen.
De focus voor deze Roundtable ligt op het creëren van beweging. Van reactief naar pro-actief. Initiatieven nemen. Het gaat over dingen laten ontstaan vanuit creativiteit, in diversiteit en chaos, vallen en opstaan, verbeteren, en fouten durven maken. Maar waar we mee opgevoed zijn, is om ons te conformeren aan de norm, structuren, en fouten voorkomen.
Meer dan ooit is innovatie belangrijk om krachtig uit de crisis te komen. Maar wat is nodig voor innovatie? Wat creëert bevlogenheid? Hoe ga je aan de gang zonder een stip aan de horizon? Hoe zorg je voor pro-activiteit? Hoe maak je de kennis en ervaring van de mensen in je bedrijf vrij? Wat vraagt dat van de medewerkers en van het leiderschap?
Onder het motto “Doen is het nieuwe denken” zijn we samen op zoek gegaan naar antwoorden op deze vragen.
De thematiek werd ingeleid middels korte verhalen van verschillende personen die ieder vanuit hun eigen ervaringen de problematiek en dilemma’s toelichten, en hun visie geven op het onderwerp. Hierna een korte impressie van deze lezingen.
Een totale bespreking over het thema “Doen is het Nieuwe Denken” vind je terug in de glossy die hier helemaal aan gewijd is.
Paul Hendriks
Paul Hendriks, voormalig CTO van Ziggo, geniet nu van een welverdiende sabbatical. ChangeVision heeft hem gevraagd als dagvoorzitter van de EEE sessie op 18 november, maar wat betekent het thema “Doen is het nieuwe denken” voor hem? Hieronder een verslag van zijn inleidende speech.
Doen is het nieuwe denken. Wat betekent dat voor mij? Welke associaties heb ik daar bij? Ook na het filmpje van de nieuwe denkers bleven er vraagtekens bij mij achter. Veranderen, vernieuwen, innoveren, dat spreekt mij aan, daar kan ik iets mee. Na ruim 20 jaar gewerkt te hebben (14 jaar KPN, 7 jaar Ziggo) in de meest dynamische sector van de afgelopen decennia en naar mijn mening ook voor de komende decennia. Deze sector staat bol van veranderingen, vernieuwingen, innovatie.
Er zijn twee grote ontwikkelingen geweest, internet en mobiele telefonie, die voor een grote impact hebben gezorgd. Het zijn ontwikkelingen die niet echt bedacht zijn om de wereld te veroveren.
Internet is geïntroduceerd in 1969. Ook al wordt er misbruik van gemaakt met SPAM, virussen, phishing, kinderporno en andere criminele activiteiten, we kunnen niet meer zonder. Als we geen internet hebben, zakt vandaag de samenleving in elkaar, zakt onze economie in elkaar en is onze veiligheid in gevaar.
Dan mobiele telefonie, begin jaren 70 is dit begonnen. De telefoons waren zo groot en zwaar als een baksteen. Vandaag de dag is het onmogelijk om nog zonder mobiele telefoon te functioneren. Wie had dat nu 20 jaar geleden kunnen bedenken?
Ik denk dat het een misvatting is dat we uit een klantonderzoek kunnen halen wat ‘the next big thing’ is. Klanten kunnen zeggen wat ze beter willen hebben en dat ze het goedkoper willen hebben. Allemaal wensen over iets wat klanten al kennen en wat ze weten te verzinnen binnen bestaande conventies. Iets wat klanten niet kennen, daar kunnen ze niets nieuws over bedenken. Dus, juist in traditionele situaties heb je mensen nodig die wars zijn van bestaande conventies en buiten bestaande kaders denken.
Hoe zit het dan met het thema “Doen is het nieuwe denken”? Hoe nieuw is dit thema? Is het juist niet van alle tijden? Voor mij zegt het: je moet durven. Durven fouten te maken en bestaande conventies willen doorbreken. Dat geeft bestaansrecht.
Fokke Wijnstra
Entrepeneur
Fokke Wijnstra maakt ons deelgenoot van zijn belevenissen tijdens een studiereis van het DeLimes netwerk.
Van Detroit naar Philadelphia
“Wie gaat nou als toerist naar Detroit?” vraagt de immigration officer van vliegveld Wayne retorisch. Ik heb hem net uitgelegd dat we met een paar mensen op weg zijn naar een conferentie in Philadelphia en graag eerst nog een week door zijn ‘beautiful country’ willen reizen. Eerst denk ik dat hij mij test of ik toch niet voor zaken in de USA ben, want de scheiding tussen toerist en zakenman is strikt zwart wit wat betreft de regels. Ik blijf liever aan de makkelijke toeristenkant. Wat mij echter boeit is hoe het land en de bedrijven zich organisatorisch ontwikkelen. Wat is hier de praktijk van het credo ‘doen is het nieuwe denken’?
Het Verval
Maar de man van Immigration meent het. Een paar uur later sta ik oog in oog met het verlaten magistrale oude station van Detroit. Geen glas, brandweerputten buiten gebruik, ramptoeristen. Je kunt je niet voorstellen dat het centraal station van Den Haag er zo bij zou liggen. Maar het kan. Dat heeft Detroit ondervonden.
Eens met 2 miljoen inwoners, nu 700.000. Dat hakt erin. Het is het bekende verhaal van de ingezakte auto-industrie, maar ook de eenzijdige ontwikkeling van de stad en een dramatisch slecht stadsbestuur. De sporen van onverschrokken financieel bezuinigen in plaats van alternatieve initiatieven steunen zijn zichtbaar.
Bijvoorbeeld in ‘the oldest neighbourhood’, waar 70% van de huizen verlaten is. Parkeren in downtown is geen enkel probleem; er zijn genoeg gebouwen afgebroken en met de grond gelijk gemaakt.
Heidelbergstreet
Toch zijn er prachtige initiatieven zichtbaar. We gaan op pad en ontdekken het ‘Heidelbergstreet project’. In dit geval heeft Tyree Guyten, een kunstenaar, alles wat hij op straat vond in zijn eigen buurt in kunst omgezet. Zijn wijk als kunstobject. Het project is al jaren gaande. Ook nu nog terwijl we er rondlopen. Verwonderd vragen we door bij het bescheiden winkeltje. De boeken over het project gaan de wereld over. Tyree geeft internationaal lezingen. Desondanks hebben de stads-regelsbewakers tot drie keer toe met shovels klaar gestaan om de wijk te slopen. Immers die ‘rotzooi’ moet toch opgeruimd worden, ondertussen niet herkennend wat de waarde van een andere aanpak kan zijn.
Shinola
Hetzelfde beeld ontdekken we in een wijk waar mensen uitvinden hoe de neerwaartse spiraal van verloedering door gebrek aan werk en geld gekeerd kan worden. Ter plaatse is een nieuw merk fietsfabriek, een bierbrouwerij met eigen label en een kersverse horlogemakerij opgezet. Dat alles gecombineerd in hoogstaande winkels als Shinola die goede klanten aantrekken. Deze wijk ligt er nu een stuk beter bij. Je zou haast zeggen: florerend.
Made in USA
Ulrich Honighausen verwelkomt ons van harte in zijn fabriek in New Waterford halverwege richting Philadelphia. Henk, een van onze metgezellen, coacht hem al jaren via Skype sinds Ulrich een keer zijn verhaal over Rijnlands versus Angelsaksisch organiseren had gehoord. Twee jaar geleden kocht Ulrich de verlaten pottenbakkerij en maakt er nu de grote ‘mugs’ voor Starbucks. Hij was het reizen over de wereld zat en de kwaliteit van zijn leveranciers in China en Japan meer dan beu. Dan maar zelf maken. Hij heeft lef. Begin maar eens tegen de gevestigde stroom in opnieuw een kleibakkerij in eigen land. Zijn American Pioneers zet in op ‘made in USA’-producten. Extern met hulp van zijn klant Starbucks en intern door zijn bedrijf vooral Rijnlands op te zetten.
Voor dat laatste komen we bij hem langs.
Aanvankelijk wil Ulrich ons een korte rondleiding van een half uur geven, want daarna kunnen we hem immers adviseren over zijn bedrijf. Het pakt anders uit. Al na tien minuten blijkt dat we met volle aandacht, op basis van gelijkwaardig respect en oprechte interesse in gesprek gaan met de mensen in de fabriek. En zo zwermen we drie uur door de fabriek. Als we vervolgens teruggeven wat waargenomen en opgevallen is, onthouden we ons van het typische consultantsgedrag. Geen advies. Het afscheid is heftig en mooi. Het blijkt dat de medewerkers dit nog nooit hadden meegemaakt. Ze beginnen meer beeld te krijgen bij die rare aanpak van die nieuwe baas. Dat Rijnlandse doen.
Manchester Bidwell
Het verhaal van Bill Strickland een dag later in Pittsburgh is er niet minder om. Hij zette zo’n 40 jaar geleden de Manchester Bidwell Corporation op. Een school van en voor vakmensen in de slechtste wijk die je je maar kunt voorstellen. Een wijk waar elke maand wel een dode op straat valt. Andere scholen hebben tralies voor de ramen en gewapende agenten voor de deur. Bij Bill ontbreken die. Daar staan de deuren open. De manshoge door studenten gemaakte Chinese vaas in de hal is ongeschonden. Het onderwijs is gratis en toch weer niet. Studenten betalen niet met geld maar met commitment. Met sociaal kapitaal als het ware. Ik wil meer weten. Zo gaan we uitgebreid in gesprek met Bill. Pratenderwijs wordt het duidelijk.
Lang geleden, toen hij zelf nog leerling was, liep hij buiten de lesuren om door het gebouw te struinen en ontmoette in een leeg lokaal een leraar die wat jazznoten speelde. Dat intrigeerde hem. De leraar zag dat en nodigde uit. Aandacht en schoonheid. Vooral dat laatste is de leidende waarde van de school waar we nu zijn. Door buiten de les rond te struinen nam Bill initiatief. Bill denkt na en doet. “I declared the official government to be braindead. So if you want something, you have to do it yourselve. Don’t wait for them to act, however stay in touch” is een van zijn oneliners in het gesprek.
Talking Stick
Zo volgen onderweg meer ontmoetingen tot we in Philadelphia aankomen voor de driedaagse conferentie van het OD Network. De jaarlijkse ontmoeting van Organizational Developpers, vakmensen in organisatie ontwikkeling. Benieuwd naar de laatste ontwikkelingen van dit jaar en de trend t.o.v. de voorgaande jaren duik ik vol enthousiasme in het netwerk. Je kent dat wel: een paar keynotes, veel parallelle sessies en onverwacht mooie tussendoorontmoetingen. Op de laatste dag tekent zich echter de deceptie af. Aanvankelijk in de wandelgangen en nu bij de slotbijeenkomst wordt duidelijk dat op de conferentie alleen maar gepraat wordt. Gepraat over anderen, gepraat over wat zou moeten. Maar niemand die daadwerkelijk wat doet. Het credo ‘Iedereen een plas en het blijft zoals het was’ ten voeten uit. Denken is nog geen doen.
De loopmicrofoon gaat tot slot de kring rond. De één na de ander uit superlatieven over het succes van de conferentie. “Magnificent. Thank you for organizing and putting all effort out. Great. Awesome!” Ik zit met kramp in de maag als de moderne talking stick bij mij komt, want het klopt van geen meter. Het lukt mij echter niet de juiste woorden, de juiste toonzetting te vinden. Ik ben per slot van rekening een soort van gast in hun land en word te voorzichtig. Wellicht laf. De stick laat ik ongebruikt verder gaan. Tot die bij Hank Rootbeer komt, een van onze reisgezellen. “I am confused!” Hank vervolgt met emotionele lading zijn observaties. Hebben we onderweg toch prachtige voorbeelden gezien van het anders organiseren, dan komen we hier en lekt alle energie weg! Niets van deze voorbeelden zijn op de conferentie zichtbaar. Nooit lag de wereld van doen zo ver van de wereld van alleen maar bedenken. Henk krijgt onverwacht bijval en zo krijgt een kleine maar o zo indringende interventie een krachtige impact in de zaal. We zullen het effect op de conferentie volgend jaar zien. Of niet.
Het werd mij deze reis klip en klaar duidelijk. Het zit ‘m in het doen als je iets echt wilt. Het denken zit in je waarden en willen. Dat alles tegelijkertijd. Is doen het nieuwe denken? Ik denk het wel. Doe, want als het goed is gaat het ergens over.
Referentiesites
Ron van Eijk
Ondernemer
Ik mag iets over mezelf vertellen: hoe leuk is dat! Ik heb gewerkt bij grote bedrijven als Cap Gemini, Ericsson, KPN, Interpolis, Achmea en projecten gedaan bij Centraal Beheer. Deels in loondienst deels als zelfstandig consultant. Mijn CV ziet er niet uit: begonnen als programmeur, SAP consultant, informatie manager, projectleider, marketeer, propositiemanager (wie weet wat dat is?) en het laatste jaar programmamanager bij Interpolis. Maar wat ben ik nu eigenlijk? Geen idee. Wat deed ik nu eigenlijk bij al die bedrijven? Wat me opviel is dat ik heel veel aan het denken was, daarbij hoort ook vooral bedenken hoe ik mijn idee door het bedrijf geaccepteerd krijg. Stakeholder management, beïnvloeding, goede communicatie. In die functies was ik vaak van de 40 uur 4 uur aan het werk en de andere 36 bezig om uit te leggen aan anderen wat ik had gedaan. Dat wilde ik niet meer.
Het roer ging om Een jaar of 4, 5 geleden heb ik besloten om voor mezelf te beginnen. Met name als oplossing om geen functie meer te hebben. Als ZZP-er wordt ik niet meer gevraagd op mijn functie maar op mijn naam en wat ik kan. Dat is fijn werken, kan ik iedereen adviseren. Dan heb je ook geen last meer van grenzen die bij een functie horen. Ik heb vaak meegemaakt dat ik als informatiemanager iets vond van producten en dan zij men: Ron, daar hebben we productmanagers voor. Nu huren ze je in omdat je zo eigenwijs bent en omdat je je overal tegen aan kan bemoeien. Dat is wel lekker.
Echt ondernemen Maar dat inhuren was niet genoeg voor mij, ik wilde meer doen. Ik wilde verder aan de slag. Ik merkte dat de projecten die ik deed bij grote bedrijven vaak niet gingen over de kern van de zaak maar over belangen, politiek. Dat wilde ik niet meer, ik wilde met mijn eigen idee aan de slag. Ongeveer 1,5 jaar geleden ben ik in aanraking gekomen met Jef Staes. Ik heb bij hem een training gevolgd, dat was echt heftig. Twee dagen lang ben ik vol gestort met theorieën over innovatie. Die man is geniaal en niet te volgen. Maar het kwartje viel.
Mensen zijn net schapen Als ik zijn hele filosofie in een zin zou moeten samenvatten dan is dat: Als je mensen in hun passie en talent zet, dan ontstaat innovatie vanzelf. Mensen zijn net schapen, zet er een hek omheen en ze gaan mekkeren. Hij heeft een aansprekende filosofie over hoe je met innovatie binnen bedrijven aan de slag moet. Daarvan dacht ik dat is het, dat moet ik doen. Het betoog van Jef Staes gaat eigenlijk over drie dingen:
- Haal de omheining weg. Zijn visie is dat het onderwijs een grote omheining is. Laat kinderen zich richten op hun passie en hun talent. Een diploma zorgt er voor dat je heel veel tijd gaat stoppen in de dingen waar je niet goed in bent.
- Geen functies meer. Functies leiden er toe dat je dingen moet gaan doen waar je niet goed in bent. Je hebt je jaarlijkse feed back gesprek waar je manager zegt dat je meer aandacht moet gaan besteden aan stakeholdermanagement, terwijl je daar niet goed in bent. Voor je het weet zit je daar een cursus in te doen. Laat mensen alleen dingen doen waar ze goed in zijn.
- Geen pensioen. Laat iedereen doen wat zijn passie is, waarom ga je dan nog met pensioen? Kijk vooral eens op youtube naar: Jef Staes! Aanrader.
A man with a mission Nou dat was dus de stap voor mij, ergens in mei dit jaar heb ik mijn goed betaalde inhuurklus bij Achmea opgezegd en ben ik echt voor mezelf begonnen. Ik ben er inmiddels wel van overtuigd dat als je niet weet waar je het voor doet dan kan je het beter niet doen. Denk dus goed na over je eigen persoonlijke missie. De mijne is simpel: ik wil de wereld eenvoudiger maken. Ik vind een heleboel dingen erg ingewikkeld. En erger nog: heel veel mensen verdienen erg veel geld door het ingewikkeld te houden. Daar wil ik graag wat aan doen. Afgelopen half jaar ben ik twee bedrijven begonnen om daar wat aan te doen. En dan niet te veel denken.
WEZP Het eerste bedrijf waar ik mee ben begonnen is WEZP. Ik ben ZZP-er, heb geen secretaresse, geen afdeling waar ik mijn bonnen achter kan laten of een boekhoudafdeling. En ik vroeg me af waarom ik in hemelsnaam bonnetjes moet bewaren. Wie heeft dat bedacht? Waarom moet ik zo veel geld betalen om mijn jaarrekening op te laten maken? Dat kost soms wel 3.000 euro per jaar. Voor dat bedrag gingen ze mijn bonnetjes overtypen. Elk kwartaal bonnetjes overtypen. Daar ben ik wat aan gaan doen, dat is WEZP.
In je eentje kom je er niet, je moet dus goed zoeken naar mensen die er ook in geloven. Ik heb twee mensen gevonden die dezelfde passie hebben. Mijn boekhouder, die was er ook wel klaar mee om bonnetjes over te tikken en een softwarebedrijf dat de applicatie kon ontwikkelen.
We zijn aan de slag gegaan en kwamen er begin dit jaar achter dat we geld nodig hadden en we wilden per se niet naar de bank. We zijn dus gaan crowd funden. We zijn begonnen met zelf geld op te halen, bij familie en vrienden. Na een week of acht hadden we ongeveer 70.000 euro opgehaald. Toen bleek dat we geen vehikel hadden om dit financieel en juridisch goed te regelen. Vervolgens zijn we dat via een crowdfunding bedrijf gaan doen, via Symbid. Dat bleek een goede greep. We hebben een goed plan gemaakt en vervolgens in acht weken tijd 150.000 euro opgehaald. Dat is wel heel cool, het is nu een bedrijf met 123 aandeelhouders. Je kon al aandeelhouder worden voor 25 euro, dat is toch wel grappig. Ooms en tantes deden dat en iedereen is ook zeer betrokken bij het bedrijf.
Het plan en de app Er is geen betere manier om je idee aan de markt te toetsen dan crowdfunding. Je moet met je billen bloot, je hele plan staat op een website. Business plan, business case alles ligt op tafel. En als het een slecht idee is, haal je gewoon geen geld op. Er is echt geen betere manier van marktonderzoek dan crowdfunding. Nog dagelijks zijn er aandeelhouders die bellen met ideeën en tips. Wat hebben we gemaakt? Een app! Daarmee maak je een foto van je bon en je bent klaar. Dat is het. Ook hebben we er een tankpas bij gedaan, dan hoef je geen foto meer te maken van het tankbonnetje. We willen ook een samenwerking met NS. Dan hoef je ook je OV kaartjes niet meer te bewaren. Zo gaan we stap voor stap verder. We maakten ook een dashboard, daar komt alles weer tevoorschijn. De meeste boekhouders vinden het nog niet zo’n goed idee, dat is lastig! Maar we merken dat er markt voor is. We verdienen geld door voor bepaalde diensten een abonnement te vragen. Het duurste abonnement is 15 euro per maand. De instap is gratis. Volgende week gaan we live. Ik hoor graag feedback!
En toen verder Dit deed ik drie dagen per week. De andere twee zocht ik een andere opdracht. Maar als je eenmaal in de flow van ondernemen zit is dat bijna niet te combineren. Ik zat bij een goede kennis en die zei : “Ik rijd stad en land af naar boeren om gezond en lekker eten te kopen”. Nu daar hebben we ook een oplossing voor bedacht. Daarmee gaan we de hele keten van boer naar supermarkt naar klant overslaan. Daarvoor zetten we iets in wat al lang geleden bestond namelijk de SRV wagen. Die brengen we weer terug in het land maar dan meer van deze tijd. We halen spullen bij de boer bij jou in de buurt op. Je kan van te voren online bestellen. Dan komen we twee tot drie keer per week bij jou in de straat om dat af te leveren eventueel kom je nog in de winkel om wat lekkere spulletjes te kopen. We komen bij voorkeur ’s avonds als mensen thuis zijn. Omdat we online werken en met een app kan je precies zien waar we zijn en hoe laat we bij je zijn. Tien minuten voor we bij je in de straat zijn krijg je een seintje dat we er aan komen. Hoe eenvoudig kan het zijn!
Snelheid! Er zit een nadeel aan de wagen: hij kan maar 25 km per uur. Dit idee is wel heel hard gegaan. Wat ik hier van geleerd heb is echt het ‘doen’. Ik heb geen verstand van eten, logistiek noem maar op. De eerste keer dat ik bij boeren zat voelde ik me niet op mijn plaats. Ik zat daar te vertellen over mijn ideeën en de mensen snapten het meteen. Voor ik het wist stond ik buiten met een tas producten en zei men begin maar. We hebben nu 28 boeren die allemaal hun spullen gaan leveren, we hebben een wagen gekocht . Onze ambitie? Er zijn twee mogelijkheden: of er rijden binnenkort veel van deze wagens rond, of supermarkten nemen dit idee over en gaan dezelfde producten verkopen. In beide gevallen ben ik blij.
Aan de slag Afsluitend: doen is de beste vorm van marktonderzoek. Je moet in korte iteraties werken om stappen te zetten. Maken, onderzoeken of het werkt en alleen het goede houden. De rest gewoon weggooien. Het levert me meer energie op. Ik ga met veel energie ’s ochtends de deur uit en kom met nog meer energie thuis. Aan de slag!
Wat is uw excuus?
Steve Douho
Customer Director – Schuberg Philis
Schuberg Philis is een bedrijf met een unieke cultuur. Een bedrijf waar de lijnen extreem kort zijn, doordat er geen management hiërarchie is; waar iedereen die voor een klant werkt, ook direct in contact is met die klant. En waar dus snel actie ondernomen wordt, zonder lange bureaucratische processen. Een mooie fit dus met Doen is het nieuwe denken! Steve Douho werkt hier nu een jaar, en wij vonden hem bereid om zijn persoonlijke verhaal te presenteren, over zijn eerste jaar binnen Schuberg Philis. Een korte samenvatting:
De drie oprichters Pim Berger, Gerwin Schuring en Philip Dries zijn in 2001 met Schuberg Philis gestart uit onvrede over het verloop van projecten en outsourcingsrelaties. “Vaak werd er groen gerapporteerd omdat contractueel alles in orde was; terwijl het vanuit klantperspectief toch niet voldeed.” Zij hebben de koppen bij elkaar gestoken: Kunnen wij iets unieks bedenken waarbij de klant centraal staat, een optimale dienstverlening? 100% (beschikbaarheid) is toen ontstaan – en daaruit volgt de organisatie die daarbij past, de mensen die hier komen werken. Een uitvloeisel hiervan is dan ook de organisatie zonder hiërarchie; de teams bepalen de technologie, hoe de dienst te leveren aan de klant.
Er is geen formeel leiderschap, geen marge of omzet doelstelling. Alles draait om de klant – de enige KPI. En als de klanttevredenheid van jou klant iets daalt, krijg je het hele bedrijf over je heen. Tijdens de sollicitatie bleek al snel, dat relatie erg belangrijk is. Het CV telt niet – men was op zoek naar Steve Douho – wie is dat. Past zijn mindset bij Schuberg Philis? Schuberg Philis bestaat voor 90% uit engineers; stuk voor stuk toppers in de markt. Bij zijn start had Steve het dan ook zwaar; hij moest veranderen, buiten zijn comfortzone, terug de inhoud in, in een bedrijf dat zeer sterk inhoudelijk gedreven is.
Er wordt veel onder open source ontwikkeld, er is geen angst om code te delen, internationale communities worden opgezet, met toppers van overal uit de wereld. Schuberg Philis wil niet investeren in dure standaardproducten die nét niet voldoen; maar liever in nieuwe ontwikkelingen, die precies passen op de problemen die men tegenkomt. Er is naar de klant toe één team, van pre-rfi, naar rfp, naar bouw, naar implementatie en tot slot naar de operatie. Geen derdelijns, één team, iedereen heeft contact met de klant, iedereen is een eerste, tweede en derde lijn; iedereen is customer-facing. De klant moet hierin mee kunnen gaan; die is vaak nog gewend te werken met een project team, en dan een service organisatie. Volgens Steve eén van de redenen, waarom sourcing trajecten zo vaak mislopen.
Schuberg Philis wordt gekenmerkt door een open cultuur, een “speak-up mentaliteit”, mekaar uitdagen, directe communicatie. Waardoor problemen bespreekbaar zijn én worden opgelost. En dit straal je ook uit naar je klant; een open dialoog. Steve besluit met een vraag aan de zaal. De manier van werken van Schuberg Philis, die is erg succesvol. Een onderdeel hiervan is het genoemde “één team tijdens de volledige klantrelatie”. Kunnen klanten dit niet ook doen; wat weerhoudt of belet ze? Voer voor discussie tijdens het diner!
