EEE - Trust of Control
De balans tussen vertrouwen en controleren
Een EEE round table over ‘Trust or Control’. De afgelopen jaren had de crisis al centraal gestaan met ‘Ondanks de Crisis…’ en ‘Dankzij de Crisis…’. Het thema was nu ‘Trust or Control’.
Het thema ‘Trust or Control’ is gekozen vanuit een drietal redenen: genen, werk en actualiteit. De genen van The Vision Web, ChangeVision, Park de Werve, en de EEE sessies en alles daar omheen hebben hun oorsprong in het feit dat er in de beginfase van deze bedrijven en netwerken bewust gekozen is voor Vertrouwen als uitgangspunt. Deze genen vinden hun oorsprong in het BSO van Eckart Wintzen, en zijn via The Vision Web verder verspreid.
Diezelfde genen worden in iedere opdracht meegenomen. Je kan geen echte veranderingen realiseren als je geen vertrouwen hebt in de mensen die het moeten dragen. Je zult het samen moeten doen, co-creatie, en de echte verandering ontstaat pas als de mensen de veranderingen adopteren en verder uitdragen.
De derde reden is de actualiteit. In de problematiek van de dag lijkt de crisis al enige jaren de constante factor te zijn. De kosten moeten omlaag, innovatie is een noodzaak, en betrouwbaarheid en stabiliteit moeten optimaal zijn. Een pallet van eisen waarin maximaal controle en maximaal vertrouwen met elkaar lijken te botsen. Een perfecte kwaliteit vraagt om strakke controle, maar innovatie vereist ruimte en initiatieven.
Daarnaast ook het conflict in de management aanpak die de buitenwereld vraagt. Enerzijds de nieuwe medewerker die Het Nieuwe Werken verwacht in termen van vertrouwen, flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast een buitenwereld die zich afvraagt of er nog wel iets door iemand gecontroleerd wordt nu blijkt dat er 200 miljard naar Griekenland gebracht moet worden.
Hoe realiseren we veranderingen in deze context? Gaat het om gecontroleerde plannen en kaders, dan wel om het vertrouwen in de mensen en het creëren van de ruimte waarin zij de gewenste doelen kunnen realiseren. Waar ligt de balans tussen vertrouwen en controleren? Gaat het om Trust or Control?
Een totale bespreking over het thema “Trust or Control” vind je terug in de glossy die hier helemaal aan gewijd is.
Willem de Jager – Directeur Stichting Telewerkforum – Het Nieuwe Werken
Het Telewerkforum is een onafhankelijk initiatief dat werkgevers, werknemers en overheid ondersteunt en stimuleert op het gebied van telewerken. Vanuit deze rol ondersteunt Willem veel bedrijven in de ontwikkelingen van Het Nieuwe Werken.
“En dat is geen kostenbesparingsactie op vierkante meters kantoorruimte en reiskosten”, betoogt Willem. Het Nieuwe Werken gaat veel verder en veel dieper. Willem waarschuwt dat iedereen die nastreeft om slechts kantoorruimte te besparen op voorhand gedoemd is te mislukken. Het gaat om de gedragsverandering van het management.
Nederland is koploper in Europa. Ter illustratie vertelt Wim over een enthousiaste bijeenkomst in Frankrijk waarin men bijzonder trots was op het behaalde resultaat: 23 flexwerkers.
Daar waar andere landen slechts nog dromen is in Nederland ook de overheid volop actief. Het Sociaal Cultureel Planbureau verwijst recentelijk naar de zeggenschap van werknemers en de Sociaal Economische Raad hebben nu een rapport gepubliceerd over Het Nieuwe Werken. Het gaat om flexibiliteit van zowel werkgevers als werknemers. Maar ook om flexibele openstellingen, betrokkenheid van publieke organisaties zoals scholen medische instanties, overheidsloketten etc. en van de private sector zoals midden en kleinbedrijven.
In Nederland wordt Het Nieuwe Werken gedreven vanuit de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt. Om in een kenniseconomie de concurrentie voor te blijven is het essentieel om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Het Nieuwe Werken met vertrouwen geven aan de mensen is daarbij voorwaarde scheppend.
Willem gaat terug naar de ondernemingscultuur van Nederland met zijn wortels in de handel en de VOC-tijd. “Die manier van werken zit ons in het bloed.” Het is de natuurlijke manier van werken. Werk gaat weer terug naar de mensen en niet zoals het de laatste twee eeuwen was, gedreven door de industriële revolutie, waarbij de mens naar het werk ging.
Dion Kotteman – Algemeen directeur Rijksauditdienst – De Project Saboteur
Dion heeft meer dan 25 jaar ervaring in projecten zowel bij de overheid als bij commerciële financiële instellingen, en is vanuit die ervaring geïnteresseerd in waarom er wat fout gaat in projecten.
Dion: “Als je wilt weten waar je op kan vertrouwen en wat je moet controleren is het handig om eerst te kijken wat er allemaal fout gaat.” Met name ICT projecten hebben de reputatie om fout te gaan. In 2004 en 2010 heeft de Standish Group een onderzoek gedaan waaruit blijkt dat in die 6 jaar het aantal ICT projecten dat slaagt slechts gestegen is van 28% naar 29%.
Wat zijn dan de problemen? “Prince 2 geeft hiervoor een lijstje”, en Dion laat de overbekende oorzaken zien als slechte schattingen, slechte planning, slechte requirements. “Maar”, vervolgt Dion, “de vraag is of daarin nu wel de echte oorzaken zijn te vinden. Hoe kan het gebeuren dat er iedere keer geen resources zijn. Waarom is er niet genoeg budget? Waarom zouden we niet in staat zijn om na zoveel jaren alle oorzaken van het mislukken van IT projecten op te lossen?”
Dion stelt dat succes bepaalt wordt door het belang van de mensen. “Als de mensen niet willen, zal een project ook niet slagen.”
De eigenschap van ICT projecten is nu eenmaal dat ze invloed hebben op zaken als de manier van werken, de organisatie, en de formatie. Er zijn dus mensen die er een belang bij hebben dat een project niet slaagt, en die mensen kunnen optreden als project saboteur. Niet iedereen is een saboteur: 100% wantrouwen is achterdocht, maar 100% vertrouwen is naïviteit.
Het is handiger om de saboteurs op te sporen en op die manier te voorkomen dat een project fout loopt. Redenen voor sabotage zijn: lijfsbehoud, werkgelegenheid, behoud van status, positieverbetering. Als je drie kinderen aan de studie hebt en er dreigt ontslag, is er echt een reden voor sabotage. Status speelt ook een rol: er zijn veel mensen die bijvoorbeeld een parkeerplaats met nummerplaat echt heel belangrijk vinden voor hun positie.
Uiteindelijk geldt toch hetgeen Bertolt Brecht ons reeds lang geleden voorhield “Erst kommt das Fressen dann die Moral”.
Wim Heuvelman – oprichter Finext
Een bedrijf dat zich richt op het verbeteren en optimaliseren van de financiële functie voor bedrijven en overheid. Finext is de ‘case’ van een bedrijf waarbij vertrouwen in medewerker het uitgangspunt is en de normale management processen ontbreken. Dus hoe doe je dat een bedrijf zonder controle?
Wim vertelt dat hij indertijd bedrijfskunde had gestudeerd en ging solliciteren. Op zoek naar bedrijven met bedrijfskundige problemen. Hij werd aangenomen bij BSO/Origin dat op dat moment net een jaar was overgenomen door Philips. Wim laat zijn eerste visite kaartje zien. “Ik kreeg een kaartje met ‘software engineer’, en had direct een disconnect. Daarna volgde binnen een jaar nog twee andere kaartjes, en toen besloten met andere collega’s dat het anders kon.”
Het boek van Ricardo Semler met de ‘Semco Stijl’ vormde de bron van inspiratie voor een bedrijf dat in korte tijd zou groeien naar 500 medewerkers, en waaruit Finext en ChangeVision zijn voortgekomen. Wim vertelt over de bedrijfsfilosofie: “de aanpak is gebaseerd op 3 Vs: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen.”
Binnen Finext werken mensen in kleine eenheden van maximaal 8 mensen. Die eenheden hebben het vertrouwen en krijgen alle vrijheid en verantwoordelijkheid om zaken uit te voeren. De grondgedachte wordt gedreven door de stelling dat mensen in de ochtend uit hun bed komen met de motivatie om goede dingen te doen. Er is niemand die denkt wat kan ik vandaag allemaal onderuit halen.
Mensen kunnen andere mensen aannemen. Daarmee kiezen ze hun eigen collega’s. Mensen kiezen hun eigen hulpmiddelen. Als ze vinden dat ze een Apple nodig hebben, dan moeten ze dat doen. Het enige overleg is binnen de eigen unit. Ook het bepalen van het salaris is iets wat binnen de eigen unit wordt gedaan.
Wim besluit: “Als je mensen het vertrouwen niet geeft om hun eigen werkomgeving in te richten, waarom vertrouw je ze dan wel om het bedrijf te vertegenwoordigen bij een klant?”
